Przywódcze Talenty

11/26/2011

Przywódcze Talenty

Organizacje nastawione na sukces nie czekają na pojawienie się liderów – aktywnie szukają osób z potencjałem przywódczym i rozwijają ten talent poprzez wystawianie ich na nowe doświadczenia i wyzwania.

Pierwszym krokiem do tego jest asymilacja przekonania, że rozwijanie liderów jest podstawą sukcesu organizacji. Niestety, mimo, iż wiele organizacji zdaje sobie z tego sprawę, nie potrafią tego robić. Procesy typu Talent Management są najczęściej po prostu kolejnymi inicjatywami działów personalnych, a ich los jest krótszy lub dłuższy w zależności od osobistej determinacji dyrektora personalnego. Tylko w najbardziej świadomych organizacjach, dbałość o wychowanie przyszłych liderów jest rzeczywiście kwestią priorytetową a odpowiedzialność za ich rozwój przypisana jest osobowo każdemu menedżerowi, od CEO począwszy a na Team Leader’ach skończywszy.

Drugą bardzo ważną kwestią jest świadomość i zgodność wewnątrz organizacji co do tego, czym jest i na czym ma polegać przywództwo. Potrzebna jest wizja organizacji co do jej celów na kolejne lata, stojących za tym wyzwań i związanych z nimi potrzeb.
Organizacja musi wiedzieć kogo i kiedy będzie potrzebować. Można jednak dosyć bezpiecznie założyć, że pomiędzy innymi cechami, umiejętnościami lub talentami, przyszli przywódcy będą musieli być skuteczni conajmniej w inspirowaniu, przekonywaniu i byciu wiarygodnym.

Trzeci krok to identyfikacja, rozwój i przygotowanie przyszłych liderów na biznesowe wyzwania i cele ich organizacji.
W trakcie ostatnich lat dało się zauważyć zmianę w spojrzeniu pracowników na atrakcyjność ofert pracy. Praca i kariera stały się na tyle silną i integralną częścią życia, że pracownicy przywiązują dziś znacznie większą wagę do ich istoty. Mniejsze znaczenie odgrywają pieniądze, bo to co równolegle brane jest przez kandydatów pod uwagę to: obszar zagadnień na danym stanowisku, środowisko pracy, kultura organizacji, plan kariery, utrzymanie balansu pomiędzy wymaganiami firmy a życiem prywatnym, poziom samodzielności i niezależności, poczucie osiągnięć i sukcesu. Pracodawcy muszą to wiedzieć, muszą rozumieć swoich pracowników, muszą wiedzieć na czym im w życiu zależy, zarówno w tym zawodowym jak i w prywatnym.
Organizacja zainteresowana przyciągnięciem i pozyskaniem najbardziej utalentowanych pracowników musi pamiętać o tym, aby tak kształtować firmę, stanowiska, zadania a nawet strategię, aby właśnie do takich osób trafić . Rekrutacja ma mieć charakter ciągły i ma być swoistym marketingiem. Organizacja powinna być gotowa na przyjęcie nowego „talentu“, gdy tylko taka osoba pojawi się na horyzoncie (w czasach konserwatywnej
polityki rekrutacyjnej staje się to nie lada wyzwaniem, ale są organizacje, dla których jest to rzeczywistym priorytetem).
Z punktu widzenia rozwoju potencjału ważne jest, aby procesy rozwojowe opierały się na szerokim spektrum zadań w ramach stanowiska, elastyczności w możliwościach przejść wewnątrz organizacji i zawierały w sobie elementy coachingu i mentoringu.
Inwestowanie i dobór proponowanych programów rozwojowych powinny być również zróżnicowane dla różnych grup pracowników (w zależności od roli, którą mają do odegrania w firmie).
Menedżerowie muszą rozumieć i akceptować wokół siebie różne osobowości i temperamenty i muszą potrafić skupiać się na ich osiągnięciach i wynikach. Muszą akceptować i rozumieć znaczenie jakie odgrywają w organizacji „primadonny“, muszą potrafić z nimi pracować. Muszą czuwać nad ich rozwojem i konsekwentnie szukać dla nich najlepszego miejsca w organizacji, nawet jeśli oznacza to oddanie ich poza swój dział. Wielu menedżerów nie rozumie jak ważną rolę „primadonny“ odgrywają w organizacjach dla motywania i inspirowania innych pracowników. Nie potrafią na tym budować. A wzór do naśladowania, autorytet lub guru potrafią być dużo silniejszym motywatorem niż najlepszy system premiowy.
Wybudowanie nowej puli liderów nie dokona się poprzez nowe szkolenie, przeprowadzenie dorocznego spotkania kierownictwa, poświęconego planowaniu sukcesji czy wprowadzenie lepszego programu benefitowego.
Każdy menedżer w organizacji musi mieć w sobie głęboko zakorzenione przekonanie, że posiadanie najbardziej utalentowanych pracowników na wszystkich poziomach organizacji stanowi największą przewagę konkurencyjną. Decyzje personalne dotyczące najbardziej utalentowanych pracowników muszą odbywać się w gronie całej kadry zarządzającej. Organizacje muszą zrozumieć, że są ludzie, dla których warto stworzyć nową rolę lub nowe zadania po to by dać im największe pole do popisu, utrzymać w nich pasję i wykorzystać potencjał który w sobie mają. Menedżerowie muszą to rozumieć i muszą dbać o to aby nie tracić najlepszych. Bo najlepsi nie znikają w próżni -> trafiają do konkurencji.

W W
About admin