Aktywne czynniki zmiany. Co rzeczywiście działa w coachingu wspierającym rozwój kompetencji menedżerów?

11/19/2015

Aktywne czynniki zmiany. Co rzeczywiście działa w coachingu wspierającym rozwój kompetencji menedżerów?

Globalny rynek usług coachingowych coachingowych wart jest, według szacunków ICF z 2008 roku 1,5 biliona dolarów. Zengler i Stinnett (2006) oszacowali, że ponad 70% organizacji włącza coaching do działań związanych z rozwijaniem liderów.

Co powoduje, że coaching przynosi zmianę? Czym są aktywne czynniki w executive coachingu?

Model Trzech Driverów Efektywności Coachingu

W 2013 roku Ian M. Smith i Bradley B. Brummel postanowi zbadać aktywne czynniki coachingu. Zbudowali model efektywności coachingu w analogii do modelu badającego efektywność psychoterapii. (McKenna i Davis, 2009).

Badacze wykorzystali trzy komponenty, które można uznać za drivery sukcesu coachingu:

  • Zaangażowanie menedżera w proces rozwoju osobistego
  • Dostrzeganą przez menedżera możliwość rozwoju danej kompetencji
  • Efekt stworzenia formalnego indywidualnego planu rozwoju

Za miarę efektywności coachingu przyjęli dostrzeganą zmianę poziomu kompetencji menedżera, tych które zostały objęte coachingiem.

Smith i Brummel postawili następujące hipotezy:

  1. Zaangażowanie w proces rozwoju osobistego menedżerów będzie pozytywnie związane ze zmianą kompetencji.
  2. Dostrzegana przez menedżera możliwość rozwijania danej kompetencji będzie pozytywnie związana z zaangażowaniem w proces rozwoju osobistego.
  3. Dostrzegana przez menedżera możliwość rozwijania danej kompetencji będzie pozytywnie związana z jej zmianą.
  4. Stworzenie indywidualnego planu rozwoju będzie pozytywnie związane ze zmianą kompetencji.

 

Metoda badań

Badacze przeprowadzali wywiady z 30 menedżerami objętymi programem executive coachingu. Menedżerów proszono o opisanie doświadczeń związanych z udziałem w procesie coachingowym. Zadawano im szereg pytań związanych z zaangażowaniem we własny rozwój np. o ilości czasu spędzanego na rozwoju osobistym, o dostrzegane trudności, o stopień transferu efektów sesji w praktykę zawodową. Proszono także o refleksję na temat dostrzeganej możliwości rozwijania kompetencji. Pytano o wagę danej kompetencji w pełnionej roli oraz o stopień, w jakim zdaniem coachee, dana kompetencja może być rozwijana poprzez coaching.

Dwóch niezależnych ekspertów czytało spisane przez badaczy odpowiedzi menedżeów i przekodowywało je na skalę, posługując się przygotowaną wcześniej instrukcją.

Zmiana kompetencji, jaka dokonała się dzięki udziałowi w programie coachingowym, była oceniana zarówno przez samych coachee, jak i przez ekspertów.

 

Uzyskane wyniki 

W przeprowadzonych badaniach udało się pokazać kilka ciekawych zależności:

  1. Uzyskano słabą pozytywną i istotną statystycznie korelację pomiędzy zaangażowaniem menedżerów w proces rozwoju osobistego i zmianą kompetencji (w samoocenach, jak i w ocenach ekspertów).
  2. Dostrzegana przez menedżera możliwość rozwijania danej kompetencji i zaangażowanie w proces rozwoju osobistego nie wykazały związku
  3. Uzyskano słabą pozytywną korelację pomiędzy dostrzeganą przez menedżera możliwością rozwijania danej kompetencji oraz jej rzeczywistą zmianą (zarówno w samoocenach, jak i w ocenach ekspertów).
  4. Stworzenie indywidualnego planu rozwoju okazało się być pozytywnie związane ze zmianą kompetencji ale tylko w odniesieniu do samooceny przez coachee. Nie wykazano podobnej zależności dla ocen ekspertów.

 

Kilka słów podsumowania

Z pewnością wadą przeprowadzonych badań jest mała próba badawcza oraz sposób zbierania danych – wyłącznie na podstawie samopisów.

Niemniej przeprowadzone przez Smitha i Brummela badania wskazują, że w praktyce coachingowej warto szczególnie zadbać o pracę w obszarze budowania zaangażowania klienta oraz rozwijać u coachee poczucie własnego wpływu na rozwój kompetencji objętych coachingiem. Czynnikiem istotnie wspomagającym zmianę może być także indywidualny plan rozwoju.

 

Źródła:

McKenna, D. D., & Davis, S. L. (2009). Hidden in plain sight. The active ingredients of executive coaching. Industrial and Organizational Psychology, 2(3), 244-260.

Smith, I.M. & Brummel, B.J. (2013). Investigating the role of active ingredients in executive coaching. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 6(1), 57-71.

Zengler, J. H. & Stinnett, K. (2006). Leadreship coaching: Developing effective exectutives. Chief Learning Officer, 5, 44-47.

dr Sylwia Cichowska, PCC ICF Dyrektor ds. Nauki ICF Polska
W W
About admin